マイナンバー(個人番号)2015年10月から開始マイナンバー制度で企業実務が変わる

イノベーションが成功する「人」と「組織」の条件
〜経営陣・マネージャー陣・人事がまず考えるべきこと〜

成熟・競争激化時代に入った社会の中で生き延びるために、様々な改革が求められている日本の企業。
旧態依然とした状況から自ら一歩を踏み出しイノベーションを成功させることは、多くの日本企業が抱える経営課題でもあります。
しかし「イノベーションを起こせ!アイデアを出せ!」と経営者やチームリーダーが叫んでも、現実はそう簡単なものではありません。
イノベーションの起点は「人」ですが、その以前に組織が個人の創造性をうまく引き出せるかが重要です。
経営陣・マネージャー陣・人事はそのことを理解し真剣に取り組む必要があります。

日本人はイノベーションが苦手?

日本人は創造性に欠け、イノベーションが苦手なのでしょうか。
そうではないと思います。
かのAppleのスティーブ・ジョブズはソニーを目標として仰ぎ見ていたのは有名な話です。
実際、私たちが何気なく使っている身近な物でも、日本で発明されたものがたくさんあります。
例えば、カメラ付き携帯電話、即席インスタントラーメン、缶入りコーヒー、乾電池、ハイブリッド車、新幹線、カラオケ、ウォシュレット、商品以外にも、駅の自動改札口、「視覚障害者誘導用ブロック(点字ブロック)」、トイレマークなど、どれも日本人ならではの細やかな発想に基づいているものではないでしょうか。

「チャンスを与える、アイデアを出せ!」ではイノベーションは起こせない

新しい事業を起こそうとするとき、企業によってはアイデアの社内公募などを行います。
しかし実際にやってみたところで、良いアイデアが集まらない、採用の基準が定まらない、良いかどうかのジャッジできないなど、うまく機能しない場合が多いのです。
そればかりでなく社員へのプレッシャーばかり大きくなって、却ってモチベーションが低下し既存事業への影響も出てしまいます。
なぜうまく行かないのでしょうか。
指示する側がイノベーションについて深くイメージしていないことが考えられます。
イノベーションはひらめきによりポンと生まれるものではありません。
日常生活(業務)の中で何かを発見し、先入観や固定観念から抜け出して「問題点」を見出し、問題解決のために多様な専門性と考え方を持つ人々と知恵を出し合う、そこからイノベーションが生まれるのです。
それを理解しないと単なる「アイデア出せ!キャンペーン」になってしまいます。

イノベーションの促進を阻害する要因について

イノベーションを起こすには、革新的なアイデアを支援する社風や組織力が必要です。
しかし実際には、組織が個人の創造性をうまく引き出せていないことが多いのです。
例えば、イノベーションの実現や創造性の発揮のための多様性の感覚が上層部に欠如していると、組織が新しい方向に向かいません。
若手や中途社員がどんな新しい知識を持ち込もうとしても、組織の中で生かされることはまず期待できなくなります。
イノベーションに関わる業務以前の問題でもありますが、通常の業務の中でも常に知識を時代に併せてアップデートし、スキルやノウハウの陳腐化を食い止める努力を行わないと、すぐ時代に取り残されます。
組織の上位者がそれに気づかず、部下からの指摘も受け入れないような意識では、イノベーションはおろか組織力が低下してしまいます。
上下間の風通しを良くし、直属の上司以外に様々な部署の同僚や管理職とネットワークを形成していれば、他の様々なバックグラウンドを持った人材の評価を受けることが可能になります。

経営陣・マネージャー陣・人事が考えるべきこと

組織をイノベーション体質に変えるには、経営陣・マネージャー陣・人事がタッグを組む必要があります。
イノベーションを起こすには、会社の方針、創造力を生み出す人材、イノベーションを実現するためのリーダーシップが必要です。
だからこそ、経営陣・マネージャー陣・人事が三位一体であるべきなのです。
「チャンスを与える、アイデアを出せ!」というようなアメやムチではなく、イノベーションを起こすパワー動機をいかにして与えるかが重要で、それは経営陣・マネージャー陣・人事の手腕にかかっています。
イノベーションを起こす体質へと生まれ変わるには、現時点の問題を洗い出し組織の再構築をする覚悟が必要なのです。

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